Geriausiai suvaldyta krizė yra ta, kuriai pasiruošta

Simas Stašenis, „Danske Bank“ situacijų ir krizių valdymo vadovas

Organizacija privalo būti pasirengusi efektyviai sureaguoti į bet kokią krizę – ar tai būtų potvynis, dingusi elektra ar šildymas viduryje žiemos, teroristinis išpuolis ar pandemija. Krizių valdymo departamentas „Danske Bank“ atsirado kaip papildoma sritis kitam departamentui, atsakingam už kritinių IT incidentų valdymą. Teikti krizių valdymo praktiką grupei specialistų iš IT organizacijos tikrai nėra standartinė praktika industrijoje, tačiau panašu, kad „Danske Bank“ atveju tai pasiteisino. Atsakomybės išsiplėtė nuo apmokymų, planų sudarymų ir testavimų, visokeriopos pagalbos aktyvios krizės metu iki aukščiausių vadovų instrukcijų įgyvendinimo užtikrinimo. Bet apie viską nuo pradžių.

 

Nuo ko viskas prasidėjo?

 

Ankstyvoje stadijoje, dar 2018 metų pabaigoje, komandos prioritetai valdant kritinius IT incidentus prisidėjo prie stiprios, į reagavimą ir krizinės situacijos valdymą orientuotos, tačiau tuo metu dar labiau teorinės disciplinos sukūrimo. 2019 metais nuolatos tobulinome veiklos modelį ir mokėmės iš klaidų kartu su šalimis, pirmosiomis pradėjusiomis naudoti šį modelį. Nuoširdžiai prisipažinsiu – pirmų kelių krizių metu buvo labai neramu, kadangi nesuveikti arba suveikti netinkamai galėjo bet kas. Disciplina organizacijoje buvo nauja, o ir mes patys negalėjome pilnai prisiimti situacijos valdymo rolės, kuri buvo įprasta kritiniuose IT incidentuose. Per krizes, visiškai priešingai nei per kritinius IT incidentus, mūsų komanda neatsakinėja į skambučius, nėra atsakinga už komunikacijos vykdymą ir net aktyviai neįsitraukia į sprendimo priėmimo procesą. Taigi, turėjome perleisti kontrolę iš savo rankų į lokalių komandų rankas ir taip po truputį viskas įsivažiavo.

 

Kalbant apie lokalias komandas, verta paminėti, kad ir pačias krizes vertėtų skirstyti į dvi kategorijas – globalias ir lokalias. Globalias pastebėti yra nesunku, kadangi jos stipriai paveikia mūsų grupės operacijas. Susiklosto tokios situacijos, kuomet itin reikalingas glaudus bendradarbiavimas tarp kelių skirtingų lokalių krizių valdymo komandų. Tokiose situacijose mūsų komanda atlieka tarpininko vaidmenį ir užtikrina, kad krizė būtų aktyviai valdoma, o sprendimai priimami pagal bendrą prioritetų tvarką.

 

Tuo metu lokalias krizes sprendžiančios krizių valdymo komandos yra kertinė mūsų veiklos modelio dalis. Jos geriausiai supranta susidariusios situacijos rimtumą, žino kontekstą ir tam kontekstui tinkančius sprendimo būdus. Paanalizuokime realią situaciją: prie vieno iš mūsų Švedijos ofisų esančioje geležinkelio stotyje buvo pranešta apie sprogstamąjį užtaisą. Natūraliai kyla klausimai: ar mūsų kolegoms gresia pavojus? Ar reikia evakuotis? Kokias funkcijas paveiks evakuacija? Ar pradėjus evakuaciją mūsų darbuotojai turės kaip grįžti namo ar nuvykti į alternatyvią darbo vietą? Ar ir kaip jų kelionės namo planai bus paveikti nevykstančių traukinių? Ir t.t. Į visus šiuos klausimus geriausiai gali atsakyti žmogus, žinantis vietos kontekstą. Būtent dėl to lokalios krizių valdymo komandos yra geriausioje padėtyje ir geba puikiai identifikuoti kylančias grėsmes bei į jas sureaguoti.

 

Esminis elementas – pasiruošimas krizei

 

Iš savo patirties galiu pasakyti, kad kiekviena krizė yra unikali ir reikalauja jai pritaikyto reagavimo. Krizės valdymo ypatumai labiausiai priklauso nuo aiškiai suformuluotų prioritetų, apibrėžtos komandos sudėties ir to, kaip jai bus pasirengta. Pavyzdžiui, ankstyvoje COVID-19 krizės stadijoje mūsų paruoštos ir apmokytos lokalios komandos sugebėjo gerokai greičiau susiburti ir priimti pirmuosius sprendimus nei, tarkime, tos šalys, kurios dar neturėjo tokių komandų arba laukė „nuleistų“ sprendimų iš „Danske Grupės“. Jie užtruko improvizuodami ir organizuodami savo atsaką.

 

"Aiški ir laiku išsiųsta/gauta informacija yra itin svarbi, o sprendimų priėmimas bei vienodas situacijos supratimas kompleksinėse situacijose yra tiesiog būtinas."


Komandoje atsiranda daug nuomonių, neleidžiančių nuspręsti, ką daryti toliau, o tai gali trukdyti krizės suvaldymui. Tačiau patirtis rodo, kad blogiausias sprendimas krizės akivaizdoje yra išvis nepriimti jokio sprendimo arba laukti. Priėmus sprendimą, nors jis ir gali neatitikti visų komandos narių nuomonių, labai svarbus bendras pritarimas ir kryptingas jo įgyvendinimas. Taip pat svarbu suvokti, kad vieningas bendradarbiavimas ir pilnai išnaudojama vidinė komunikacija leidžia paruošti kolegas ateinančiai krizei ir laiku iškomunikuoti tolimesnius veiksmus. Pavyzdžiui, COVID-19 atveju, stengiantis sumažinti RSA raktų ir kompiuterių poreikį, tuo pačiu metu kolegoms buvo proaktyviai išsiunčiama ir instrukcija, kaip prisijungti prie Grupės tinklo juos gavus. Tai padėjo karantino pradžioje ir prieš pat jį sumažinti skambučių kiekį į IT aptarnavimo skyrių.

 

Be to, prasidedant karantinui, penktadienį buvo priimtas sprendimas nuo pirmadienio didžiajai daliai organizacijos dirbti nuotoliniu būdu. Naudojant įvairius komunikacijos kanalus buvo pasiektas sunkiai suvokiamas rezultatas – nuo maždaug 3 500 dirbančių nuotoliniu būdu kolegų penktadienį, iki 15 000 pirmadienį. Viso to nebūtų pavykę pasiekti, jei prieš krizę nebūtų išvystyta komunikacijų platforma ir stiprus komunikacijos departamentas, neturėtume kritinių banko darbuotojų sąrašo su kompiuterių ir RSA raktų poreikiu, nebūtų apmokytos lokalios krizių valdymo komandos bei suburta grupės krizių valdymo komanda ir apmokyti pagrindiniai jos nariai. O svarbiausia – jei nebūtų nuolatinio glaudaus visų banko padalinių bendradarbiavimo. Juk kuo daugiau darbų nuveikta prieš krizę, tuo mažiau diskusijų ir bėdų kyla su ja susidūrus.

 

Išmokome veikti, o ne konsultuoti ir laukti

 

Suprantama, kad ir kaip viskas skambėtų optimistiškai ir galbūt kiek paprastai, tačiau nesklandumų išvengti neįmanoma.

 

"Dėl savo masto, kompleksiškumo, greitai besikeičiančios situacijos ir ilgos trukmės, COVID-19 nebejotinai yra sudėtingiausia krizė, su kuria teko susidurti iki šiol."


Šios krizės metu buvo daug improvizacijos, kadangi niekas iš anksto nesiruošė tokiam ilgam darbo iš namų periodui. Juolab, kad šiuo atveju darbą iš namų reikėjo organizuoti visose šalyse, kuriose „Danske Grupė“ vykdo savo veiklą.

 

O kai reikia padaryti labai daug per labai trumpą laiką, atsižvelgiant ir į individualių šalių, ir į departamentų specifiką, bet koks bandymas kontroliuoti situaciją sumažina sprendimų efektyvumą ir bendrą organizacijos reakcijos greitį. Šiuo atveju gelbėjo tai, kad ruošiantis pandemijai daug kolegų skirtingose CTO ir CSD organizacijų dalyse jautėsi įgalinti priimti sprendimus patys ir koordinuoti jų įgyvendinimą be papildomų patvirtinimų. O tais keliais atvejais, kuomet „strigome“, greitai atsirado savanorių, galinčių padėti.

 

Per paskutines vasario ir pirmas kovo savaites mes kaip organizacija išmokome priimti nekomfortabilius sprendimus be didelių diskusijų, be konsultantų ir projektinių planų. Mes išmokome veikti, o ne konsultuoti ir laukti, kol bus patvirtinti sprendimai. Visas šis natūraliai išsivystęs sprendimų priėmimo ir kontrolės modelis buvo tikrai netradicinis, tačiau tai taip pat buvo ir vienas iš pagrindinių aspektų, leidusių mums šiai krizei pasiruošti ir ją suvaldyti geriau negu, galbūt, didžiajai daliai mūsų tiesioginių konkurentų.