Persodinome banko širdį: istorija apie didžiausią „Danske“ Baltijos šalių bankų sistemų transformaciją

Tadas Karkalas, „Danske Bank“ Baltijos šalių verslo strategijos ir pokyčių vadovas

Tadas


Kartais tenka susidurti su vertinimu, kad darbas banke – patogus, nuobodokas ir lėtas. Tada prisimenu vieną šv. Velykų savaitgalį, kai paleidome naują bankinę sistemą. Projektas kodiniu pavadinimu BALIN vyko kaip širdies persodinimo operacija.

Iš tiesų, kiekviena klaida galėjo reikšti nepatogumus tūkstančiams klientų Baltijos šalyse, stresą darbuotojams, finansinius nuostolius bei reputacijos krizę bankui. Tačiau šiandien šį projektą komandoje prisimename kaip unikalią profesinę patirtį. Mes išlaikėme savo pažadą, projektą įgyvendinti laiku, sklandžiai ir tokia apimtimi bei finansiniais ištekliais, kokie buvo sutarti jį planuojant.

Trys viename

Nauja bankinė sistema, vadinama „Baltic Single Instance Forpost“ (BALIN), apjungė iki tol buvusias skirtingas Lietuvos, Latvijos ir Estijos bankines sistemas į vieną. Trys šalys, trys skirtingos bankinės sistemos, skirtingas požiūris į IT valdymą ir produktų kūrimą.

Turėjome tarsi išimti seną banko širdį ir įsiūti naują, nepažeisdami veikiančių verslo procesų. Buvome itin griežtai apriboti laiko – nustatytas terminas projektui įgyvendinti buvo dveji metai, sistemų migravimai galėjo vykti tik savaitgaliais. Tai itin trumpas laikas bankinei sistemai įdiegti, tuo labiau, kad reikėjo ne tik pakeisti bankinę sistemą, bet ir sukurti naujus verslo procesus, suvienodinti produktus, sutartis, kainodarą. Bankas turėjo pradėti veikti ne kaip trijų organizacijų junginys, bet kaip viena Baltijos šalių organizacija.

Pasiruošimas – kaip karinė operacija

Produkto įgyvendinimui ruošėmės kariuomenės režimu. Žinojome, kad be gero pasiruošimo bei teisingos projekto organizacijos, užduotis per du metus įvykdyti trijų bankinių sistemų migraciją ir sukurti regioninę Baltijos šalių organizaciją yra neįmanoma.

Dvejų metų kontraktą su „Forpost“ diegėju, bendrove „Forbis“, pasirašėme tik prieš tai investavę daug laiko į projekto pamatų kūrimą. Kartu su „Forbis“ bei „EY Baltic“ konsultantais labai aiškiai apsibrėžėme, ką darome, kaip darome, kokiais principais vadovaujamės, kaip priimame sprendimus, kokią projekto organizaciją turime ir kaip mes tai padarysime per 24 mėnesius. Tai, ką nustatėme ir sutarėme, vėliau niekada nekeitėme. Nesiblaškydami mes maksimaliai efektyviai išnaudojome mums skirtą laiką ir galiausiai pasiekėme išsikeltus tikslus. 

Mūsų transformacijos kelionė prasidėjo dar 2014-tais metais, kai „Danske Bank“ grupė patvirtino naują Baltijos bankininkystės strategiją, kurios vienas iš elementų buvo vieningos bankinės sistemos diegimas. 2015-tais metais buvo įvertinti skirtumai tarp sistemų („Gap analysis“), startavo BALIN programa. 2016-tais metais, pasirašius diegimo sutartį su „Forbis“ pradėtas BALIN įgyvendinimo etapas.

Tų pačių metų pabaigoje Lietuva migravo į naujai sukurtą „Baltic Single Instance Forpost“ versiją, 2017-tų metų liepą įvyko  Latvijos perkėlimas. Estijos migravimas buvo sudėtingiausias ir vyko keliais etapais – 2017-tų metų pabaigoje į „Baltic Single Instance“ buvo įdiegta didžioji dalis Estijai reikalingo funkcionalumo, o per 2018-tųjų metų ilgąjį Velykų savaitgalį buvo perkelti aktualūs klientų duomenys, bankinių produktų informacija.

Kaip tai darėme?  

Tai unikalus ir analogų neturintis projektas, prie kurio nuolat dirbo apie 150 žmonių. Sistemų migravimus vykdėme tik ištestavę numatomus diegti pokyčius ir parepetavę planuojamų migracijų eigą. Migravimo repeticijos („Migration rehearsals“) vykdavo artimoms realybei sąlygomis, savaitgaliais.

Buvo atliekami planuojami pakeitimai testinėse aplinkose, kurie buvo testuojami tiek verslo, tiek IT komandų, atliekamas duomenų rekonsiliavimas („Data reconciliation“ – patikrinimas, ar nesiskiria kritiniai verslo duomenys prieš migraciją ir po jos), veikė nuolatinis Valdymo centras („Command Center“), buvo laikomasi griežto, kas minutę sudaryto veiksmų plano su aiškiomis užduotimis bei atsakomybėmis visiems projekto dalyviams.

Visiems testavimo darbams viso projekto metu buvo naudojama JIRA sistema, veikė nuolatinis TMO – testing management office, į testavimo darbus buvo įtraukti visi produktų savininkai. Tai leido mums pakankamai tiksliai ir efektyviai patikrinti visą sistemos funkcionalumą.

Dar vienas unikalus BALIN aspektas buvo realiuoju laiku vykstantis auditas („Real time audit“).  Auditą yra įprasta vykdyti užbaigus projektą, mes jį vykdėme reguliariai viso projekto įgyvendinimo metu. Tai padėjo operatyviai identifikuoti rizikas ir jas spręsti, tinkamai dokumentuoti visus sprendimus ir pokyčius.

Bendravimą tarp komandos užtikrinome darydami reguliarius susitikimus, naudodami duomenų dalijimosi ir saugojimo platformas („sharepoint“ ir „LiveLink“), grupinius e-pašto adresus, vizualines priemones (A3 formato projekto planai, iliustruojantys atskirus projekto etapus), atskirus pagal funkcijas suskirstytus „Skype“ pokalbių ir žinučių kanalus migracijų metu.

Sėkmės pamatas buvo verslo ir IT žmonių bendras darbas siekiant vieno tikslo – tiek pagal atskiras produktų sritis sukomplektuotose komandose, tiek ir už bendrą programos valdymą atsakingame komitete („Operational Steering Committee“).

Kodėl mums pavyko?

Šifruoti akronimą BALIN galime kaip „Baltic Integration“, oficialiai taip ir darome. Tačiau mums BALIN turėjo ir kitą – nykštuko Balino iš „Žiedų valdovo“ ir kelionės metaforos – reikšmę. Ir tai iš tiesų buvo kelionė. Tokia, kurioje buvo daug netikėtų posūkių, kliūčių ir pavojų, bet kartu ir džiaugsmo, artumo su bendražygiais, pasididžiavimo pasiektais rezultatais. Tai buvo kelionė, kurioje kiekvienas paaugo ir labai daug išmoko.

Projektą įgyvendinome laikydamiesi „Plan A. Because there is no plan B“ („Planas A. Nes neturime plano B“) principo. Vieningas tikslo suvokimas, stipri komandos narių projektų valdymo kompetencija, gebėjimas balansuoti tarp „Waterfall“ ir „Agile“ metodų, nuolatinė efektyvi komunikacija, aiškios krypties ir prioritetų nusistatymas bei griežtas jų laikymasis – visa tai lėmė, kad BALIN kelionės pabaigoje galėjome drąsiai sakyti: „Promised-delivered“ (padarėme tai, ką pažadėjome). Paprastas teiginys, kurio negali ištarti 2 iš 3 transformacijas įgyvendinančių organizacijų, nes remiantis pasauline statistika, iki 70% tokios apimties projektų taip niekada ir nepasiekia savo tikslų.

BALIN patirtis bei receptas kaip įgyvendinti sėkmingas verslo transformacijas yra toliau pritaikomi „Baltijos transformacijos programoje“, kuri apima tiek išėjimo iš Estijos, tiek ir bankinio verslo nutraukimo Baltijos šalyse veiklas.